高绩效事情体系（high perfor-mance word system,即HPWS）是比年来盛行于西方企业管理界的一个热点话题。在现今高度庞大、连续变革的情况中，企业人力资本是提拔企业合作力，保护企业合作劣势的主要源泉。

　　关于高绩效事情体系寄义的概念。今朝西方学术界对“高绩效事情体系”(High Performance Work Systems，HPWS)还没无形成严厉的界说，由于它触及的内容太普遍，并且有很多差别的提法，如高绩效事情体系、高到场事情体系、高许诺事情体系、最好人力资本管理举动和弹性事情体系等。

　　Nadler、Gerstein和Shaw(1992)以为，高绩效事情体系是“一种能充实设置构造的各类资本，有用地满意市场和主顾需求，并完成高绩效的构造体系”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效事情体系界说为：“公司内部高度分歧的、确保人力资本效劳于企业计谋目的的系列政策和举动。”Edwards和Wright(2001)以为，高绩效事情体系蕴涵的实际假定是：构造善待本人的成员，员工会改动事情立场，其实不竭增长满意感和许诺度。这类立场会不竭影响到举动，反过来就可以增进构造绩效的改进。我国粹者吴泽福、吴捷以为：一个完美的高绩效事情体系的根本形式与传统品级轨制的企业形式有着底子的区分。经由过程最大化员工常识、妙技、应变才能、自动性。疾速博得构造合作劣势的人力资本管理理论、事情构造构造、消费运作法式的有用和谐体系，是手艺体系与社会体系的有机整合体。

　　成立和施行高绩效事情体系的一个主要方面是企业的人力资本管理。理论证明，在人力资本理论方面的立异举动是成立高绩效事情体系的根底，也是施行高绩效事情体系获得优良结果的底子包管。构造设想是影响构造文明的主要身分之一，而构造文明又反过来影响企业运营的终极功绩。人力资本作为企业举动的主体，在一系列构造设想举动，（如构造构造、薪酬系统、决议计划与信息体系等和企业的中心文明）感化下阐扬其能动性，并且潜力无量。 固然比年来西方管理学者在研讨高绩效事情体系时以为高绩效事情体系的设想应按照企业所处差别的情况情况而有所差别，可是针对高绩效事情体系的一些配合性也告竣了相称水平的共鸣，特别是次要的设想准绳方面，如两个最主要的观点--员工到场和受权，将高绩效事情体系的施行由员工掌握引向对员工的主动指导和自我开展。别的，自我管理的团队建立，片面质量管理，构造构造的扁平化，和立异的薪酬轨制和片面的培训举动也是高绩效事情体系所夸大的主要方面。

　　2、 团队（Team work）作为企业高绩效事情体系设想的根本单位，是全部构造成立受权机制和自我管理的中心。环绕企业团体事情体系而设立的各级团队应有明白的目的和使命界线，并在各自的事情界线范畴内最大限度地自立事情。

　　3、 信息获得与信息同享：团队只要在得到充实信息前提下才气做出有用的决议计划，这也是有用施行受权的条件。

　　4、 社会和信息体系的一体化。高绩效事情体系的设想扩展了构造对人力资本和手艺系统的团体需求，也增进了两者的整合。

　　5、 员工妙技的多样化。成立团队成员的事情轮换轨制，使员工妙技尽能够的多样化，从而大大增长构造的灵敏性和应变才能。

　　8、 强化构造的纠错和更新才能。在团队自我检测和纠错才能不竭加强的根底上构成构造的疾速更新才能，使企业更具静态的灵敏应变才能。

　　对高绩效事情体系的研讨不只可使企业愈加的顺应多变的市场情况，并且还能够提拔企业的合作力。次要表如今以下两个方面：

　　高绩效事情体系中接纳的分权管理和团队管理，使得员工对事情愈加投入。更能处置情中感触感染兴趣，也更能满意请求得到开展的 需求。因为得到的信息更多，受权更充实，使他们觉得本人在构造中的脚色很主要，本人的定见和特长显得更有代价。有了更高的手艺才能，也有了更大的潜力为构造作奉献，他们的事情也就有了保证。跟着员工本质的不竭进步，他们对此外构造也更具吸收力。同时，高绩效事情体系需求员工满身心的投入完成构造的目的，假设员工不充实阐扬才能，构造就不克不及高绩效的运转，因而员工也就养成了高度负义务的事情立场微风俗。

　　高绩效事情体系经由过程对员工才能的开辟为构造创立了—种可连续的合作劣势。代价看法高绩效事情体系经由过程进步绩效、低落本钱、改进事情流程、和为主顾供给共同的产物、和效劳来增长构造的代价。稀缺性高绩效事情体系有助于构造开辟和进步其他所不具有 的常识手艺和才能。独占性高绩效事情体系是环绕团队的事情流程和手艺才能设想的，其合作敌手没法移植、复制或照搬。构造性高绩效事情体系把每一个员工的专长组合在一同并疾速以最大的灵敏性将其使用到事情中去。以进步员工对企业的投入为中心，以进步企功绩效为终极目标，以事情构造设想、人力资本管理理论、构造文明建立及其他手艺和管理撑持的子体系等为手腕的一个综合的庞大体系。

　　施乐公司（Xerox Corp）是较早胜利施行高绩效事情体系的美国至公司之一。早在八十年月早期，施乐公司在面临一些日本公司的应战而逐步损失复印机市场的主导职位时，开端了一项旨在经由过程进步质量而夺回市场的活动，全部项目用时五年，耗资1.25亿美圆，耗时400万个事情小时。颠末这项以 “质量取胜”的活动，施乐公司得到了1989年全美最高质奖( MaloolmBaldrige National Quality Award）。同时 25名高层管理职员总结质量政策的两方面请求时提出：（1）主顾必需被满意；（2）改进质量是每个员工的义务。并今后开端引入团队的观点--称之为“家庭小组”。

　　进入90年月，CEO的更迭没有影响团队的持续强大，相反，团队日趋扩展的受权举动增进了公司进一步在其环球效劳体系中施行高绩效事情体系。施乐公司的环球效劳体系雇佣了约25，000人，是仅次于制作体系的第二大部门。环球效劳体系的首领们意想到，假设能将决议计划权转移到离主顾更近的“主顾打仗点”上，将会大猛进步公司的消费率。因为在质量为先导的活动中，效劳部分的员工对团队这一观点已有所理解，因而厥后的向团队受权的活动停顿很快。跟着团队受权举动的演进，公司逐步熟习到，要使团队更有用地阐扬感化，还需求来自公司方面的配合改动。

　　比方，员工埋怨说，他们固然以团队情势事情，而评价和报答的机制是成立在以个报酬根底而非以团队团体为根底之上的。同时，团队成员还常常很难得到决议计划所需的信息。这统统促使施乐公司工始思索做出公司团体的改动，即构成真实的高绩效事情系统。

　　正如施乐公司环球主顾效劳体系的研讨司理所形貌的，高绩效事情体系是一种经由过程增强员工、事情信息和手艺之间的共同以进步构造团体功绩，如主顾满意度及消费率等的构造设想体系。环绕受权的团队事情，高绩效事情体系夸大：

　　在全部公司推行高绩效事情体系的过程当中，人们逐步意想到相同、培训、评价和撑持体系在全部系统中的主要感化。为此，施乐公司成立了管理信息体系，向全公司范畴内各个条理的团队实时运送须要的、更新了的信息，同时公司变革了原本的薪酬系统，成立了以团队为根底的嘉奖方案，并经由过程配合的目的和鼓励将团队成员严密地联络在一同。

　　高绩效事情体系胜利施行的成果在施乐公司到处可见：效劳部分在不竭逾越新的功绩目标，查询拜访显现主顾满意度增长了4到10个百分点，而每一个百分点代表了数百万美圆的营业量。别的，员工满意度也增长了近10个百分点。